Há cerca de duas décadas escrevo textos que sintetizei recentemente no ensaio Mitos e Realidade no Mundo do RH, no qual questiono algumas crenças amplamente difundidas na gestão de pessoas. Entre elas, a ideia de que avaliações de desempenho necessariamente melhoram resultados, de que a rotatividade é um fenômeno natural e inevitável, de que programas de treinamento resolvem problemas organizacionais complexos e de que o departamento de Recursos Humanos poderia, sozinho, corrigir deficiências estruturais das organizações.
Ao longo desse período, o mundo do trabalho passou por transformações profundas. A tecnologia alterou processos, novas formas de trabalho surgiram, a inteligência artificial passou a desafiar modelos tradicionais de atividade profissional e temas como saúde mental, propósito e qualidade de vida ganharam espaço nas organizações.
Entretanto, uma constatação chama atenção: muitos dos dilemas discutidos há décadas continuam presentes.
Uma recente pesquisa realizada com CEOs brasileiros sobre a percepção da atuação do RH, pela FIA Business School e Flash Humanidades, demonstra esse paradoxo. Os líderes empresariais reconhecem a importância estratégica da área, mas apontam que ainda existe uma distância entre o RH desejado — parceiro do negócio, capaz de apoiar decisões complexas — e o RH percebido em muitas organizações.
Entre as principais expectativas estão maior compreensão do negócio, participação nas decisões estratégicas, uso mais consistente de dados e capacidade de apoiar desafios como crescimento, retenção de talentos e desenvolvimento de lideranças.
A questão que surge é inevitável:
Se há tantos anos se discute a transformação do RH em uma área estratégica, por que essa mudança continua sendo um desafio?
Talvez porque estejamos tentando resolver problemas complexos utilizando soluções excessivamente fragmentadas.
Durante muito tempo, organizações trataram questões humanas como se fossem problemas isolados:
Baixa produtividade? Criamos treinamentos.
Falta de engajamento? Criamos programas motivacionais.
Alta rotatividade? Criamos novas políticas de retenção.
Problemas de liderança? Criamos avaliações e competências corporativas.
Essas ferramentas podem ser úteis, mas dificilmente resolvem problemas cuja origem está no próprio sistema organizacional.
Uma empresa não é formada apenas por processos, estruturas e tecnologias. Ela é também formada por conhecimento, experiências, relações e pessoas.
Quando um profissional deixa uma organização, não se perde apenas uma posição no organograma. Muitas vezes perde-se conhecimento acumulado, capacidade de solução de problemas e parte da memória organizacional construída ao longo do tempo.
O turnover, portanto, não deve ser analisado apenas como um indicador de saída de pessoas, mas também como um risco relacionado à preservação do conhecimento e da capacidade de aprendizagem da empresa.
Da mesma forma, as discussões sobre novas formas de trabalho revelam um ponto importante: o desafio não está apenas na tecnologia utilizada, mas na maturidade da gestão.
O trabalho remoto, por exemplo, evidenciou que organizações capazes de definir objetivos claros, acompanhar resultados e estabelecer relações de confiança conseguem adaptar-se melhor. Já aquelas que dependem exclusivamente do controle da presença física podem estar revelando uma dificuldade mais profunda: a dificuldade de gerir por resultados.
Esses exemplos mostram que muitos debates sobre gestão de pessoas são, na verdade, debates sobre o modelo de organização que desejamos construir.
Organizações são sistemas complexos. Seus resultados não surgem de ações isoladas, mas das interações entre cultura, liderança, estratégia, conhecimento, tecnologia e pessoas.
Por isso, talvez o grande desafio do RH no futuro não seja apenas tornar-se mais estratégico.
Talvez seja contribuir para que as próprias organizações desenvolvam uma visão mais sistêmica sobre si mesmas.
Mais do que administrar pessoas, será necessário compreender sistemas humanos.
Mais do que controlar processos, será necessário estimular aprendizado.
Mais do que buscar soluções rápidas, será necessário compreender causas profundas.
Vinte anos depois, muitos dos antigos questionamentos permanecem atuais. A pesquisa A Visão dos CEOs sobre o RH no Brasil da FIA e Flash confirma que a discussão sobre o papel do RH continua em aberto.
Mas talvez a principal conclusão seja que o desafio não pertence exclusivamente ao RH.
Ele pertence à forma como as organizações compreendem pessoas, conhecimento e adaptação em um mundo cada vez mais complexo.